سبک‌های مدیریتی؛ ۸ سبک مدیریتی که می‌تواند باعث موفقیت یا شکست سازمان شود

در طول ۵۰ سال اخیر، مفهوم مدیریت، مسیری طولانی را طی کرده است. در طول این مسیر، انواع سبک‌های رهبری با طیف وسیعی از نتایج در صنایع و زمینه‌های مختلف، به وجود آمده‌اند. تجویز یک رویکرد برای همه زمینه‌ها، امکان‌پذیر نیست. محققان، عملکرد سازمان‌های مختلف را براساس سبک مدیریتی آن‌ها، مورد سنجش قرار می‌دهند.

بنابراین، کسب‌وکارها، رویکرد مطلوب خود را براساس تحقیقات تعیین می‌کنند. رویکردی که برای یک بخش یا سازمان مناسب است، ممکن است برای بخش‌های دیگر نامناسب باشد. یک مدیر خوب، انگیزه، مهارت و شخصیت‌های کارمندان خود را درک می‌کند و می‌داند که چگونه بین چند سبک، تعادل برقرار کند و بهترین نتیجه را به دست آورد. نتیجه این کار، داشتن نیروی کار راضی و سازنده است.

حالا این سؤال مطرح می‌شود که انواع سبک‌ های مدیریتی کدامند؟ به‌طور سنتی، دو سبک مدیریتی مورد استفاده قرار می‌گیرند: کلاسیک و مدرن. سبک‌های مدیریتی کلاسیک، از دیرباز مورد توجه مدیران قرار گرفته‌اند و کرت لِوین، پژوهشگر جامعه‌شناسی، به تعریف آن‌ها پرداخته است. اما سبک‌های مدیریتی مدرن به‌تازگی توسط دنیل گولمن، شناسایی شده‌اند. نسخه‌های متفاوت این دو سبک به شرح زیر هستند.

سبک‌های مدیریتی کلاسیک

۱. خودکامه (Autocratic)

مدیریت خودکامه که با عناوینی مانند مدیریت مستقیم و مدیریت دستوری نیز شناخته می‌شود، تنها روش ممکن را برای پیشبرد امور، در روش انتخابی رئیس خودکامه تعریف می‌کند.

بسیاری از متخصصان مدیریت، بر این باور هستند که مدیریت خودکامه، نظر کارمندان را نادیده گرفته و بنابراین، غیرسازنده است. کارمندان بااستعدادی که درک نمی‌شوند، سراغ کار دیگری می‌روند و تنها کارمندانی با استعداد کمتر باقی می‌مانند. این وضعیت، سازمان را به محیطی مبتذل و کم‌رونق تبدیل می‌کند.

بااین‌وجود، در برخی محیط‌ها مانند منطقه عمرانی یا نظامی که در آن‌، پیروی کامل از دستورات از اهمیت اساسی برخوردار و ایمنی کارکنان در خطر است، مدیریت خودکامه، کارساز خواهد بود. همچنین، کارمندان تازه‌استخدام‌شده باید تحت هدایت و نظارت نزدیک قرار بگیرند تا به درک مناسب از نقش شغلی خود دست یابند.

اریک گیل از دانشگاه سنت توماس، ادعا می‌کند که خودکامگی با تمام ویژگی‌های منفی خود، به رشد شرکت‌ها کمک می‌کند. وی تأکید می‌کند:

«این به معنی روی‌آوردن به سبک رهبری بالابه‌پایین نیست، بلکه منظور این است که باید از مدیران خودکامه برای بهبود بهره‌وری در اداره‌های خاص، بهره گرفت».

برای مثال، لئونارد دی شافر، مدیرعامل سابق بلو کراس کالیفرنیا، از سبک‌های مدیریتی خودکامه برای ایجاد تحول در شرکتِ روبه‌افول بهره گرفت؛ زیرا برای این شرکت، اقدام قاطعانه، بر تحلیل و مشورت با نیروهای زیرمجموعه اولویت داشت.

از نظر شافر، «مدیریت خودکامه، به معنی قلدری بی‌دلیل نیست، بلکه معادل مدیریتیِ یک جراح بخش اورژانس است و باید هر آن‌چه را که در اختیار دارد، جهت حفظ زندگی بیمار به کار بگیرد». به محض این‌که شرکت به حالت متعادل بازگشت، شافر نیز خودکامگی را کنار گذاشت.

۲. دموکراتیک (Democratic)

همان‌طور که از عنوان این نوع از سبک‌های مدیریتی کلاسیک برمی‌آید، در مدیریت دموکراتیک که با عبارت مدیریت مشارکتی نیز شناخته می‌شود، نظر گروه و تصمیم گیری جمعی مورد تأکید قرار می‌گیرد. تحقیقات نشان داده‌اند که این رویکرد، مؤثر واقع شده و سازندگی و روحیه کارمندان را افزایش می‌دهد. کارمندان، به‌ویژه در زمینه‌های خلاقیت، احساس ارزشمندی کرده و مورد احترام قرار می‌گیرند.

کلید مدیریت دموکراتیک، فرآیند مناسب استخدامی است. کارمندان باید از دانش و تخصص کافی برای مشارکت سودمند برخوردار باشند. علاوه‌براین، زمانی که راهکار خاصی پیاده می‌شود، افرادی که طرفدار راهکاری دیگر بودند، به‌اشتباه احساس خواهند کرد که منزوی و نادیده گرفته شده‌اند. البته، باید اشاره کرد که اگر برای شرکتی، زمان به عنصری حیاتی تبدیل شود، مانند شرکتی که در آستانه ورشکستگی قرار دارد، باید رهبریِ قاطعانه را در پیش گرفت.

برای مثال، سرگئی برین و لری پیج، بنیان‌گذاران شرکت گوگل، ابتدا اریک اشمیت را به‌عنوان مدیر اجرایی باتجربه‌ای برای راه‌اندازی فوری موتور جستجو، استخدام کردند و از تجربه و غرایز مشارکتی او برای کشف و جذب استعدادهای بسیار بالا بهره گرفتند.

هدف از این کار، ایجاد گروه‌های کوچک متشکل از کارمندان ماهر و افزایش سطح خلاقیت و ایده‌پردازی به‌منظور رشد سریع شرکت بود. لری پیج، از مالکان کنونی گوگل، هنوز این رویکرد را دنبال کرده و با بهره‌گیری از فرآیند استخدامی سخت‌گیرانه، جذب بهترین نیروی کار را تضمین می‌کند.

۳. عدم مداخله (Laissez-Faire)

سبک عدم مداخله که با عنوان سبک اختیاردهنده نیز شناخته می‌شود، از بسیاری جهات در نقطه مقابل سبک خودکامه قرار می‌گیرد. مدیرانی که از این سبک‌های مدیریتی پیروی می‌کنند، کارمندان را به حال خود رها کرده و تصمیم‌گیری را برعهده خود آن‌ها می‌گذارند. همان‌طور که می‌توان حدس زد، تحقیقات نشان می‌دهد که این روش مدیریتی، سودآوری نیروی کار را بسیار کاهش می‌دهد.

با این وجود، عدم مداخله در برخی شرایط، سودمند است. در گروه‌هایی که کارکنان بسیار حرفه‌ای و درواقع، از رئیس خود ماهرتر هستند، مدیر می‌تواند امور را به خود آن‌ها واگذار کند. کارمندانی با عملکرد سطح بالا، اغلب باانگیزه و مستقل هستند.

مدیران باید از ظرفیت کارمندان در بهره‌مندی از آزادی عمل، اطمینان حاصل کنند. صرف‌نظر از مهارت کارمندان، همه باید نسبت به نقش خود، آگاه باشند. همچنین، نباید عدم مداخله را با فقدان مدیریت، اشتباه گرفت. همان‌طور که کِندرا چری اشاره کرده است:

«رویکرد عدم مداخله، اغلب کنار گذاشته می‌شود اما اگر اعضای گروه، از مهارت و انگیزه کافی برخوردار باشند، نتایج عالی به دست می‌آید».

برای مثال، دونا کاران، بنیان‌گذار DKNY، به مدیران اجازه می‌دهد تا به‌طور مستقل تصمیم بگیرند اما بر عملکرد آن‌ها نظارت کرده و بازخوردی مستمر ارائه می‌دهد. در نتیجه، نقش‌ها به‌روشنی تعریف می‌شوند و کارمندان، مورد اعتماد قرار می‌گیرند. ارتقای سطح استقلال کارمندان ماهر، رضایت شغلی و سودآوری را افزایش می‌دهد.

سبک‌های مدیریتی مدرن

۴. پیشرو (Visionary)

مدیر پیشرو، هدف یا نتیجه خاصی را تعیین می‌کند اما به دلیل فقدان دانش فنی، چگونگی رسیدن به آن را به خود گروه و کارمندان، واگذار می‌کند. بنابراین، از کارمندان انتظار می‌رود تا راه‌حل‌های لازم را برای تحقق چشم انداز تعیین‌شده، پیدا کنند.

این نوع سبک‌های مدیریتی اغلب در حوزه کارآفرینی، کاربرد دارد و بیشتر بر انگیزش و تشویق کارمندان برای رفع نیازهای سازمان، تأکید می‌کند. در نتیجه، مدیران پیشرو، باید چهره‌های الهام‌بخشی باشند که قادر به تسخیر قلب و ذهن کارمندان و جلب وفاداری آن‌ها هستند.

برای مثال می‌توان به استیو جابز اشاره کرد. درواقع، جابز از انواع سبک‌های مدیریتی بهره می‌گرفت. شرکت اپل، ابتدا در مسیر کسب‌وکار جسورانه با مدیریت دموکراتیک حرکت می‌کرد اما در ادامه، جابز به مدیری خودکامه تبدیل شد.

در مرحله دوم پیشرفت این غول فناوری، جابز، دوباره سبک‌های مدیریتی خود را عوض کرد و به‌عنوان یک مدیر پیشرو، پیشبرد چشم‌انداز مطلوب شرکت را به‌طوری مؤثر به کارمندان واگذار کرد. یکی از مسئولان ارشد استعدادیابی اپل، به‌صورت ناشناس به مجله فورچون گفته است که «کارمندان واقعا به جابز ایمان داشتند و حتی زمانی که شخصا از وضعیت راضی نبودند، سر کار خود می‌ماندند زیرا به رسالت شرکت، باور داشتند».

۵. پیونددهنده (Affiliative)

در مدیریت پیونددهنده، مدیران به ایجاد روابط مثبت میان خود و کارمندان می‌پردازند. این نوع رهبری، در محیط‌هایی بهترین کارکرد را دارد که روحیه کارمندان، پایین آمده یا عدم‌اعتماد و ناهماهنگی در گروه، افزایش یافته است.

نقطه ضعف مدیریت پیونددهنده در این است که هنگام بروز اختلافات، مدیران از قاطعیت لازم برای رفع مشکلات برخوردار نیستند. همان‌طور که جوزف کریس، متخصص کهنه‌کار مدیریت، اشاره کرده است، مدیر پیونددهنده به‌راحتی در دام رضایت‌مندی کاذب می‌افتد زیرا بازخورد مثبت دائمی، میل به بهترشدن را کم‌رنگ می‌کند.

راهکار کلیدی برای پرهیز از رضایت‌مندی کاذب، کسب آگاهی درباره تغییر سبک مدیریتی در برهه‌ای خاص از زمان است. جوئن تروتا، مشاور امور مدیریتی، معتقد است:

«اگر احساس کنید سبک‌های مدیریتی شما دیگر اثرگذاری سابق را ندارد، احتمالا با گروهی همکاری می‌کنید که به‌طور کامل از شما رضایت دارند. این، همان نقطه عطفی است که نیاز به تغییر سبک را یادآوری می‌کند».

به‌عنوان نمونه، شریل سندبرگ، مدیر عملیات فیس‌بوک و بنیان‌گذار لین‌این که یک گروه برابری جنسیتی است، طرفدار پروپاقرص ایجاد روحیه تیمی و بهره‌برداری از آن برای افزایش انگیزه کارمندان است.

۶. مربی‌گری (Coaching)

سبک مدیریتی مربی‌گری، بر توسعه منابع انسانی و هدایت فردی کارمندان تمرکز دارد. مربی‌گری زمانی بیشترین بهره وری را دارد که کارمندان از انگیزه کافی برای رشد برخوردار باشند، اما از مهارت کافی برای رسیدن به هدف، محروم باشند.

موفقیت سبک مربی‌گری، به فضای عملیاتی کسب‌وکار بستگی دارد. اگر هدف، دستیابی سریع به اهداف باشد، این سبک، کارساز نخواهد بود. همچنین، مدیری که سبک مربی‌گری را در پیش گرفته است، تمایلی به کنارگذاشتن نیروهایی با عملکرد پایین ندارد و این مسئله، تأثیری منفی بر سودآوری شرکت می‌گذارد.

آلیس جانسون از دانشگاه ام‌آی‌تی، معتقد است که در صورت استفاده از سبک‌های مدیریتی مربی‌گری، ابتدا باید مرزها را تعیین کرد. کارمندان نباید تصور کنند که مربی‌گری به معنی عدم دریافت دستور از مدیران است. درواقع، مربی‌گری هوشمندانه، باید به ایجاد اعتماد به نفس و توسعه مهارت بیانجامد.

جان هنری پترسون، مدیرعامل شرکت ان‌سی‌آر، چهره‌ای جنجالی بود زیرا مصرف غذای ناسالم را در محیط کار ممنوع کرد و طبق شایعات، یکی از کارکنان خود را به دلیل اسب‌سواری نامناسب، اخراج کرد. با این وجود، پترسون، دقت زیادی را برای آموزش کارکنان طبق استانداردهای مخصوص خودش، به خرج می‌داد.

یکی از کارمندان فروش او، توماس واتسون بود که آی‌بی‌ام، غول فناوری بین‌المللی، را بنیان‌گذاری کرد. واتسون، تأثیر زیادی از سبک‌های مدیریتی پترسون گرفته بود و فرهنگ شرکت خود را براساس آموزه‌های او، شکل داد.

۷. پیشتاز (Pacesetting)

مدیریت پیشتاز، یکی از بهترین فنون مدیریتی در متون تخصصی است. مدیر پیشتاز، خود را الگوی کارمندان قرار داده و از این طریق، آن‌ها را هدایت می‌کند. البته، همیشه این‌گونه نیست. زمانی که استانداردهای بسیار بالایی تعیین می‌شوند یا بار کاری، افزایش می‌یابد، کارمندان، روحیه و انگیزه خود را از دست می‌دهند.

در بسیاری از موارد، اگر کارمندان از کار خود عقب بیفتند، اخراج می‌شوند. تحقیقات گولمن، نشان می‌دهد که «اغلب اوقات، پیشتازی باعث مسموم‌شدن فضای کار می‌شود».

به‌منظور پرهیز از آثار جانبی مدیریت پیشتاز، باید به‌صورت محدود از این سبک‌های مدیریتی بهره گرفت. گولدمن ادعا کرده است:

«سبک پیشتازی زمانی بیشترین بهره‌وری را دارد که کارمندان، انگیزه درونی دارند، بسیار ماهر هستند و به هدایت زیادی نیاز ندارند».

کارمندان تحقیق و توسعه و گروه‌های حقوقی، افراد مستعد برای قرارگرفتن تحت مدیریت پیشتاز هستند. بنابراین، اگر یک گروه بااستعداد بر سر کار باشد، مدیریت پیشتاز باعث خواهد شد تا کار به‌موقع یا قبل از موعد مقرر، انجام بگیرد.

برای مثال، جک ولش، مدیرعامل سابق جنرال الکتریک، مدیری پیشتاز و سخت‌گیر بود اما مدیریت ۲۰ ساله او در رأس این شرکت خوشه‌ای، زمینه افزایش ارزش آن تا بیش از ۴۰۰۰ درصد را فراهم ساخت.

عملکرد ولچ، استثنایی بود. او رویکردی غیررسمی اتخاذ کرد تا بتواند با کارمندان در همه سطوح، تعامل کند اما سخت‌گیری را سرلوحه کار خود قرار داده بود. از سال ۱۹۸۱ تا ۱۹۸۵، حدود ۱۰۰۰۰۰ کارمندی که گمان می‌رفت عملکرد پایینی دارند، اخراج شدند.

۸. مدیریت در حال راه‌رفتن (Management by Walking Around (MBWA))

در عصری که ارتباطات دفتری، تقریبا به‌طور کامل از طریق ایمیل برقرار می‌شوند، انی استیونز، مربی کسب‌وکار، ادعا می‌کند که مدیریت در حال راه‌رفتن، به کارمندان انگیزه می‌دهد تا مشارکت و سودآوری بیشتری داشته باشند. مدیری که در حال راه‌رفتن و تعامل با کارمندان است، تصویر مدیر آقابالاسر و مرموز را کم‌رنگ می‌کند.

از نظر استیونز، مدیریت در حال راه‌رفتن، باعث دیده‌شدن مدیر، برقراری ارتباط با کارمندان، به‌اشتراک‌گذاری ایده‌ها و استقبال از پیشنهادها می‌شود. دابلیو ادواردز دمینگز، مشاور امور مدیریت نیز با این نظر موافق است. وی تأکید می‌کند:

«اگر منتظر هستید تا کارکنان سراغ شما بیایند، فقط از مشکلات کوچک آگاه خواهید شد. باید مشکلات بزرگ را کشف کرد چرا که کارکنان، نسبت به آن‌ها آگاهی ندارند».

ویلیام ردینگتون هیولت و دیوید پکرد، برای اولین بار ایده مدیریت در حال راه‌رفتن را در سطح گسترده و به‌عنوان ابزار اصلی مدیریت شرکت اچ‌پی‌، به کار گرفتند.

سبک‌های مدیریتی، نسخه‌هایی مختلف دارند اما باید به یاد داشت که هیچ‌یک از آن‌ها الزاما مناسب یا نامناسب نیستند. شرکت‌ها، تغییر می‌کنند و توسعه می‌یابند و سبک‌های مدیریتی باید براساس نیازهای روز، انتخاب شوند.

مدیران باید بین چند سبک مدیریتی، تعادل برقرار کنند و براساس اهداف و منابع انسانی خود، از آن‌ها بهره بگیرند. اگر مدیران، این درس مهم مدیریت را فراموش کنند، دود آن به چشم خودشان، کسب‌و‌کارشان و کارمندانشان خواهد رفت.

منبع: careeraddict.com